曾經(jīng)看到過(guò)一篇文章，是關(guān)于德國(guó)企業(yè)里員工遲到的案例。如果一個(gè)員工遲到了，部門(mén)經(jīng)理一定會(huì)找這個(gè)員工談話，第一個(gè)問(wèn)題，你為什么遲到了？第二個(gè)問(wèn)題，從你家到單位通常要走多長(zhǎng)時(shí)間，可能會(huì)碰到那些異常情況？比如正常可能要走半個(gè)小時(shí)，那么遇到堵車(chē)、下雨、下雪等情況需要多長(zhǎng)時(shí)間。了解完情況部門(mén)經(jīng)理會(huì)幫你制訂一套正確的上班解決方案，告訴你在正常情況和異常情況下應(yīng)該幾點(diǎn)出門(mén)，遇到特殊情況應(yīng)該怎么辦，這樣跟員工談完以后，他至少知道怎么做才能避免遲到，這是第一次。

第二次，員工遲到以后，分管老總會(huì)找他談話，談話的第一個(gè)問(wèn)題，你知道從你家到公司有幾種出行方案嗎？第二個(gè)問(wèn)題，你知道怎么做才能避免遲到嗎？員工說(shuō)知道，然后就會(huì)問(wèn)第三個(gè)問(wèn)題，那你今天為什么遲到？是有什么特殊情況，還是你自己的原因？如果有特殊情況我們可以完善，如果是你自己的原因，我提出警告。

員工第三次遲到，人力資源部經(jīng)理會(huì)跟他談話，在知道如何避免遲到的基礎(chǔ)上，人力資源部就會(huì)宣布制度，你已經(jīng)遲到三次了，我們對(duì)你提出警告。

員工第四次遲到以后，總經(jīng)理會(huì)跟他談話，總經(jīng)理會(huì)說(shuō)，你的部門(mén)經(jīng)理跟你談過(guò)了，人力資源部經(jīng)理也跟你談過(guò)了，下一次遲到就請(qǐng)你離開(kāi)這家公司。

這是國(guó)外用管理的方法解決員工問(wèn)題的案例，也看出了德國(guó)人做事的嚴(yán)謹(jǐn)與實(shí)用。企業(yè)管理者首先要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并提出解決方法，不是單一處罰，沒(méi)有方法的處罰是沒(méi)有價(jià)值的，根本問(wèn)題解決不了，還會(huì)起到反面作用。通過(guò)一系列的解決方法，會(huì)使員工學(xué)會(huì)分析問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法，使員工不斷的進(jìn)步，企業(yè)借助管理手段指導(dǎo)員工成長(zhǎng)。

以上管理故事，雖是小事，但是折射出基層管理的深刻內(nèi)涵：管理的結(jié)果是管好，但是前提是要用科學(xué)的辦法梳理好各種流程、辦法，并形成人與制度的默契。記得董事長(zhǎng)半年工作講話中提到“希望入職中捷石化的年輕伙伴能夠很好的重新定位自己，以“行”告知價(jià)值的存在，也希望我們的管理者拿出些所謂的重要時(shí)間和他們促膝而談，不論是言傳身教，還是“不恥下問(wèn)”，以對(duì)創(chuàng)新的尊重讓我們合力同一事業(yè)”。這深刻的話語(yǔ)點(diǎn)明了員工管理的主題，既講明了企業(yè)發(fā)展中管理者和執(zhí)行者的協(xié)同關(guān)系，又智慧地指導(dǎo)了辦法。

管理不能僅僅依靠制度，而是要通過(guò)深入反復(fù)的溝通來(lái)了解問(wèn)題背后的本質(zhì)，并提出解決對(duì)策，最終使員工獲得持續(xù)有效的成長(zhǎng)。反觀我們現(xiàn)在的管理，方法還略顯單一，管理者不是帶領(lǐng)員工在按制度做事，而是在破壞制度。簡(jiǎn)單粗暴的管理方式在每個(gè)部門(mén)隨處可見(jiàn)，一個(gè)小小的錯(cuò)誤都會(huì)引發(fā)管理人員的當(dāng)面指責(zé)，甚至被罵，起碼的尊重都做不到，更談不上有效的指導(dǎo)以及提出解決問(wèn)題的方法。“己所不欲勿施于人”，管理者不能對(duì)制度充分理解，更做不到曉之以理動(dòng)之以情的溝通，結(jié)果是管理者認(rèn)為員工不好管理、執(zhí)行不到位，而員工滿心抱怨不知所措。

管理過(guò)程缺失互信的溝通方法或渠道，要么南轅北轍無(wú)法形成一致，要么怨聲載道一拍兩散。兩種結(jié)果的背后，中心原因還是習(xí)而不察、溝通不暢、管而不理，而實(shí)質(zhì)是沒(méi)有解決本質(zhì)問(wèn)題。正如網(wǎng)上流傳一篇文章《員工因公司而留下，卻因管理而離開(kāi)》，很值得我們反思自己的管理，制度不合適可以修訂，但管理方式和方法卻是另一個(gè)概念了。

所以，我們的管理者應(yīng)該自身定個(gè)規(guī)矩，如果自身不能解決存在問(wèn)題，我們就沒(méi)有資格去批評(píng)員工；如果不能幫助下屬成長(zhǎng)，就沒(méi)有資格去處罰員工。進(jìn)而，要求管理者要以幫助指導(dǎo)的理念作為管理的首位，按照頂層設(shè)計(jì)的順序放于前置，給出批評(píng)的前提必須是給予幫助或解決問(wèn)題的辦法。這樣，才能真正踐行董事長(zhǎng)的諄諄教導(dǎo)，才能管理好所謂的“問(wèn)題員工”。

《鬼谷子》書(shū)中提到“物有自然，事有分離，有近而不可見(jiàn)，有遠(yuǎn)而可知，近而不可見(jiàn)者，不察其辭也，遠(yuǎn)而可知者，僅往以驗(yàn)來(lái)也。”重點(diǎn)還在一個(gè)管理者的“察”字上，察員工習(xí)慣，察管理問(wèn)題，察自身方法，察完善效果。只有在考察上下功夫才能做到可見(jiàn)和可知，才能抓住管理的重點(diǎn)。開(kāi)篇提到的員工遲到處理方式折射出德國(guó)式的思維，我們需要以此為鑒，舉一反三，認(rèn)真反思管理方面存在的不足。將有效溝通融入管理的整個(gè)流程中去，以可見(jiàn)可知為目標(biāo)全面補(bǔ)齊管理短板。

（新啟元：?jiǎn)虡?shù)華）